Hotel e ristoranti pieni, ma profitti bassi: il fenomeno non è nuovo, ma oggi si può comprendere meglio grazie a strumenti e dati sempre più accessibili. Manuel Windegger, consulente specializzato nell’ottimizzazione delle performance di strutture alberghiere e ristorative, spiega come costruire un benchmarking efficace, scegliere i concorrenti giusti e trasformare i dati raccolti in decisioni strategiche. L’obiettivo è capire dove si perde margine e come migliorare la redditività senza alzare i prezzi.
Analisi dei dati: il primo passo per comprendere la performance
Secondo Windegger, il benchmarking competitivo non significa copiare i concorrenti, ma misurare, confrontare e interpretare i dati per prendere decisioni informate. «Fare benchmarking non significa copiare prezzi o strategie, ma capire dove si trova realmente l’impresa rispetto al mercato», spiega. L’accesso a informazioni come recensioni, prenotazioni e dati di gestione ha reso più semplice l’analisi, ma spesso non si sfrutta al meglio. «Molte attività vengono gestite a occhio, senza un’analisi strutturata e continuativa», osserva il consulente.
La profondità dell’analisi deve essere proporzionata alla dimensione dell’impresa, ma il principio resta valido per tutti.
Windegger ribalta un’impostazione comune: la profondità dell’analisi deve essere proporzionata alla dimensione dell’impresa, ma il principio resta valido per tutti. «Queste attività vengono spesso relegate alle grandi catene o ai grandi ristoranti. In realtà dovrebbero farle tutti, naturalmente in maniera proporzionata alla propria attività», ammette. Talvolta esiste anche una resistenza psicologica. Misurare significa infatti accettare la possibilità che i risultati siano meno positivi di quanto si immaginasse. Ma proprio l’emersione di una criticità può diventare il punto di partenza per intervenire.
Occupazione, tariffa media e RevPAR: indicatori da leggere insieme
Nel settore alberghiero, il tasso di occupazione e la tariffa media sono due indicatori fondamentali, ma non sufficienti da soli. «Un hotel pieno non è necessariamente un hotel che sta massimizzando i ricavi», precisa Windegger. L’indicatore chiave è il RevPAR (Revenue per Available Room), che mette in relazione ricavi e disponibilità. «La camera che non vendo oggi non potrò venderla domani: ho una capacità fissa e devo cercare di ottimizzare ogni giornata con la migliore tariffa disponibile», sottolinea. A questi dati possono aggiungersi ulteriori fonti di ricavo, come colazioni, ristoranti, bar o eventi.
Leggere i dati in modo integrato permette di evitare errori di interpretazione.
Windegger sottolinea che i dati non vanno letti in modo isolato. «Leggere i dati in modo integrato permette di evitare errori di interpretazione», afferma. Ad esempio, un hotel con alta occupazione ma bassa tariffa media potrebbe non generare ricavi elevati. Allo stesso modo, un ristorante con un scontrino medio elevato ma pochi coperti serviti potrebbe non raggiungere un profitto soddisfacente. L’analisi deve considerare più indicatori per ottenere una visione completa.
Per scegliere i concorrenti giusti, Windegger suggerisce di considerare criteri come localizzazione, categoria, dimensione, servizi offerti e fascia di prezzo. «Un albergo da 80 camere non dovrebbe assumere automaticamente come riferimento una piccola struttura ricettiva», precisa. L’obiettivo è selezionare un set di concorrenti comparabili, in modo da ottenere informazioni utili e non limitarsi a confrontarsi con strutture di livello inferiore. Un altro strumento utile è il mystery guest, una figura neutrale che vive l’esperienza come un cliente e produce un report su accoglienza, pulizia, servizio e altri aspetti della struttura. «Una figura neutrale può far emergere aspetti che dall’interno non si vedono più», ammette Windegger. L’obiettivo finale del benchmarking non è accumulare fogli di calcolo, ma prendere decisioni migliori, compresa la destinazione del budget di marketing.
